Не изменяет своему качеству. Женщинам с этими качествами мужчины никогда не изменяют! Уверенность и жизненная сила

Спутниками женщин, обладающих этими качествами, обычно становятся мужчины сильные духом. Они знают наверняка, что им очень повезло с любимой!

Практически каждая пара сталкивалась с изменой. Отношения между мужчиной и женщиной могут быть очень разными. Для кого-то флирт уже является изменой, для кого-то секс на стороне не является изменой. Поэтому важно понимать, о чем мы говорим в каждом конкретном случае. Важно так же, что в самом слове «измена» заложено уже некое негативное оценочное суждение по поводу самого события. Измена – это предательство.

Однако, если бы большинство женщин знали про эти качества, то измены можно было бы предотвратить. Читайте, узнавайте и принимайте во внимание. Не страшно, если вы считаете, что не обладаете этими качествами, ведь на самом деле ростки этих качеств есть в каждой женщине, важно просто их развивать.

Энергия

Это самое важное, без энергии наличие последующих качеств не будет иметь большого принципиального значения. Эта женщина – «живая», притягивающая своей жизненной энергией окружающих, не обязательно мужчин. С ней другие ощущения, чувства обостряются, эмоции оживают (от ненависти до безумной страсти), она никого не оставляет равнодушным. Слова звучат иначе, важно, чтобы именно она обратила на них внимание, может даже проснуться дар красноречия, либо хочется говорить пафосными фразами, чтобы показать ей свою большую заинтересованность.

Рядом с такой женщиной события в жизни становятся ярче, «объемнее» и содержательнее. Ее энергия манит, как магнит, с ней хочется просто быть и наслаждаться. Многие даже соглашаются просто общаться, пребывая в иллюзии, что этого будет им достаточно. Соглашаются на это, чтобы быть рядом, потому что без нее жизнь не будет такой насыщенной. Всё в ней: взгляд, походка, слово, любое движение вызывают легкое сотрясение воздуха, а окружающие пытаются заразиться этим жизненно-энергетическим вирусом в надежде, что он все-таки передается воздушно-капельным путем.

Непредсказуемость

Никогда не знаете, что от нее ждать, самое удивительное, что такая женщина и сама не всегда знает, что с ней такое произошло, что она так переменилась. Но эта неразгаданность и непредсказуемость заставляют замирать в ее присутствии от страха и возбуждения. Ведь никто не знает, что произойдет дальше, будет ли это великое счастье или глубочайшее разочарование, а может быть, и нежное очарование, или просто ничего не произойдет.

Часто бывает, что человек, стремящийся изменить свою жизнь, фокусируется только на отдельных сферах жизни и пренебрегает другими.
Например, если его интересует поиск себя и самореализация, он может не думать о физическом развитии. Если его интересует его фигура или личная жизнь, он может не вспоминать о карьере или финансах и т.д.

Но, как показывает практика, такой подход – ошибка.
Для того, чтобы достичь результатов в любой из областей жизни, надо не забывать как обо всей личной стратегии, так и о тех конкретных областях, которые вам кажутся не важными, но на самом деле играют существенную роль. Только так можно решить и конкретный вопрос и изменить жизнь в целом.

Если не знаете с чего начать – начните с улучшения своей внешности.

Вот что говорит известный пластический хирург и психиатр:

❝Когда вы изменяете лицо человека, вы почти всегда меняете и его будущее. Изменив его представление о своей внешности, вы почти во всех случаях меняете самого человека – его индивидуальные качества, поведение, – а иногда даже таланты и способности❞

Это утверждение касается не только кардинальной переделки себя путем пластики, но и всех положительных изменений во внешности. Похудев на пять килограмм или сделав новую прическу, вы начинаете воспринимать себя по другому, чувствуете себя уверенней и привлекательней.

Проанализируйте свои привычки

Следующий пункт – привычки. В своей основе нашего характера лежат наши привычки. Вспомните известный афоризм Аристотеля, который многим знаком с детства:

❝Посеешь мысль – пожнешь действие; посеешь поступок – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу❞.

Привычки – это шаблоны нашего поведения, которые управляют нашей жизнью. Неужели мы позволим им решать все за нас, идя у них на поводу?

Метод: тщательно проанализируйте каждую свою привычку и ее влияние на вашу жизнь. Искореняйте те, которые мешают вашему , замещайте их новыми, полезными привычками.

Для тех, кто действительно решил работать над собой, предлагаю Дневник успеха – классический ежедневник с приложениями для достижения успеха и работы над собой

4. Условные рефлексы
Не зря ученый Павлов мучил собак: условные рефлексы – основа основ. С помощью этого ключика вы можете сформировать у себя любую нужную вам привычку.

Метод: Повторяющиеся действия с подкреплением вырабатывают новые навыки и привычки. Когда новый навык будет закреплен, он уйдет в и вы будете делать все на автомате, разгрузив свой мозг для новых свершений.
Вознаграждайте себя за успехи либо лишайте чего-то, если вы отступили от своего плана изменения себя. Пусть ваше новое качество будет для вас необходимым и желанным.

5. Искоренение
То, что нельзя переделать в плюс, просто искореняйте.

Как выявить свои негативные качества и как увидеть себя со стороны, читайте в статье . Там же можно скачать таблицу негативных свойств человека.

6. Двойная жизнь
Техника подходит для выработки новых черт характера и более существенных изменений в себе.

Метод: Представьте себя таким, каким хотите быть. Отрепетируйте новую роль мысленно снова и снова. Чтобы быть убедительнее, купите вещи, которые помогут вам войти в образ и подчеркнут ваши новые качества. Одевайте их только для своей второй жизни.
Ваше окружение вряд ли сразу примет вас нового, поэтому общайтесь с теми, кто вас не знает! Отрепетируйте свои новые качества на них. Насколько они поверят в ваш образ? А если что-то не получится, вы всегда сможете сменить место и окружение, и пробовать опять.

7. Используйте воображение

В ходе эксперимента было доказано, что если человек ежедневно определенный период времени проводит перед мишенью, воображая себя мечущим в нее дротики, то его результаты улучшатся в такой же мере, как если бы он в самом деле ежедневно метал дротики в цель.

Мысленные образы позволяют нам «практиковать» новые отношения с людьми и черты характера, что иначе было бы недостижимо. Наша нервная система не в состоянии отличить реальность от того, что живо нарисовало наше воображение. Когда мы представляем себя совершающими нечто каким-то особым способом, это почти то же самое, что и фактическое исполнение. Мысленная практика помогает достигать совершенства.

Метод: каждый день утром и перед сном мысленно представляйте себя таким, каким стремитесь быть. Как говорите, как двигаетесь, во что одеты, как реагируете на ситуации. Делайте это снова и снова. Эта воображаемая картина будет оказывать сильное влияние на ваше поведение. И помните, то, каким вы видите себя изнутри во многом определяет то, каким вас видят и окружающие.

8. Шок
Если вы хотите изменить себя, но все еще не находите достаточно мотивации, чтобы начать, пусть неудачи будут вашей мотивацией.

Метод: Общайтесь с людьми, которые вас будут открыто презирать. Используйте чужие насмешки себе во благо. Докажите им, что вы можете быть лучше, красивее, умнее. Этот способ никогда не подводил.

9. Чужой
Часто со своими близкими мы ведем себя просто по свински. Хамим, пренебрегаем ими и совершенно не уважаем. Тогда как с чужими людьми мы совсем другие, особенно с начальством. Если вы хотите изменить свое поведение, попробуйте этот метод.

Метод: представьте на месте отца или матери совершенно чужого вам человека, на которого вы хотите произвести впечатление. Обращайтесь с ними как с начальником, от которого зависит ваша зарплата. Попытайтесь посмотреть на них отстраненно, как будто видите в первый раз.

10. Настройся на волну

Метод: смените окружение и общайтесь с теми людьми, на которых хотите походить. Перенимайте их привычки, их образ мыслей. В каждой книге по достижению успеха обязательным пунктом идет общение с успешными людьми, как же это работает?

11. Холодный душ «будущего»
Когда по-настоящему взрослеешь и задумываешься о будущем, то вдруг понимаешь, что от многих привычек и черт характера пора бы избавиться. Мысль о том, что скоро придется строить новую жизнь с семьей – отрезвляет. Уже не хочется сорить деньгами, быть необязательным, пить всю ночь с друзьями.

Метод: Задумайтесь о будущем и той жизни, которую вы хотите иметь, и поймете сами, как надо измениться и какие привычки искоренить.

Но хочу предупредить – не берите на себя слишком много. Слабо поддается изменению врожденный темперамент.

Интроверт (углубленный в себя человек), конечно, может измениться и стать своей противоположностью – экстравертом. Но он очень скоро устанет от этой «роли» и будет несчастен, находясь на виду, втайне желая побыть наедине с собой и своими мыслями. Появится чувство опустошенности. Оно возникает от потери энергии, потому что интроверты черпают ее внутри себя, а в общении с другими только расходуют. Становится ясно, что вести долго подобную жизнь – сложно и выматывающе.

Обязательно фиксируйте свои победы и поражения в Дневнике успеха, который обязательно стоит завести, если вы нацелены на получение серьезных результатов.

А может быть вам и не нужно меняться?

Найдите свой круг, где вас примут таким, какой вы есть и там вы будете счастливы. У каждого своя система ценностей и вполне возможно, что ваша мечта измениться и стать более популярным, успешным и т.п. не принесет желанной радости.

Либо сублимируйте вашу энергию в творчество. Чем же нам поможет этот непонятный фрейдистский термин? Тем, что мы можем перенаправить собой, жизнью, другими в творчество, используя защитные механизмы нашей психики.

Леонардо да Винчи, великий живописец, учёный и инженер так и делал. За что бы он не брался – он доводил это до совершенства. Вместе с тем, достоверно известно, что у него не было никакого интереса к сексу. Подобная сублимация прослеживается у многих творческих людей. Они попросту не могут творить, когда счастливы.

Сублимируйте (перенаправляйте) свою энергию и желания в творчество, на новые увлечения. Вы очкарик с плохой фигурой и поэтому испытываете трудности с противоположным полом? Тут есть два выхода – измениться, работая над собой: выматывающие тренировки плюс курсы пикапа. Либо – найдите увлечение всей своей жизни и творите. Нам так не хватает вашего таланта!

Меняясь сами, не забудьте изменить и пространство вокруг себя. Приведите в порядок захламленную квартиру и измените свой гардероб, как это сделать легко и быстро – в мотивирующей книге Эрин Доланд «Упрости себе жизнь» ().

Как вы можете изменить качество всей своей жизни, просто осознав свой привычный лексикон.

"Без языка мы бы жили в состоянии эмоционального хаоса. Наш мозг дал нам возможность общаться самыми удивительными способами, и тот, который мы выбираем, может улучшить функционирование нейронов нашего головного мозга. Фактически, одно-единственное слово способно повлиять на центры, регулирующие физический и эмоциональный стресс . Если мы не будем постоянно тренировать языковые области мозга, то уменьшим свою способность решать проблемы, которые у нас возникают друг с другом, с помощью слов."

Доктор Эндрю Ньюберг, «Слова, которые могут изменить мозг»

В последней публикации я говорил о том, как наш привычный эмоциональный словарь определяет и управляет серьезной долей нашего эмоционального жизненного опыта, как словесные ярлыки, которые мы навешиваем на то, что с нами происходят, сами становятся этим самым опытом.

Сегодня же давайте посмотрим, как вы можете изменить качество всей своей жизни, просто осознав свой привычный лексикон для описания негативных эмоций и заменив его на другие слова, которые разрушат стандартное восприятие и дадут возможность нового и лучшего эмоционального выбора.

Задание очень простое. Ниже вы прочтете про мой 10-дневный вызов. Я его называю «Следи за ТВ» - то есть за своим «Трансформационным вокабуляром». Словесные бирки, которые вы навешиваете на свой опыт, могут изменить ваши ощущения.

• Совсем не трудно осознать, что если каждую сильную эмоцию вы по привычке называете «депрессивной», то у вас все шансы почувствовать себя по-другому, просто говоря, что вам немного «грустно».
• Быть в ярости на кого-то – совсем не то, что быть немного расстроенным его поведением.
• Сказать себе: «Они меня отвергли» - это совершенно другое, чем сказать, что они не согласились с вашим предложением.

Настоящий секрет трансформации вашей жизни – это очнуться и начать осознавать те шаблоны, которые сидят на подсознательном уровне и влияют на то, как вы себя ощущаете.

То, как мы себя чувствуем, в конечном итоге определяет качество нашей жизни. Вы можете иметь все, о чем только можно мечтать – создать миллиардную компанию или завести семью, которая будет вас безмерно обожать – но если вы при этом каждый день чувствуете раздражение и гнев, то качество вашей жизни определяется этим раздражением и гневом, и это не будет иметь совершенно никакого отношения к вашим экономическим возможностям и еще меньше – к любви, которой вы окружены.

Качество нашей жизни – это качество наших эмоций

Сила Трансформационного вокабуляра в его простоте. Он дает вам инструмент мгновенного улучшения качества жизни.

Итак, вот эти четыре шага в рамках 10-дневного задания :

ШАГ 1: Осознайте те слова, которые вы привычно используете для описания своих негативных эмоций, несчастья или стресса. Начните обращать внимание на те словесные ярлычки, которые вы вешаете на вещи.

Если вы всегда говорите что-то вроде: «Меня это так волнует», остановите себя и признайте, что, возможно, «волнует» - это сильно сказано. Может, на самом деле вы «чуть-чуть обеспокоены».

Последите за языком, обращая внимание на то, не слишком ли вы преувеличиваете силу своих эмоций на словах. Или еще лучше, сознательно выберите слово, которое уменьшит интенсивность негатива (вместо того, чтобы говорить, что кто-то вас «бесит», скажите, что немного «раздосадованны» или «разочарованы его реакцией»).

Когда кто-то спрашивает: «Как дела?» Вместо привычного «Нормально», какое слово вы могли бы употребить, чтобы оно заставило вас улыбнуться одним только своим употреблением, которое разрушило бы привычную схему ответа? Например, скажите: «Ты просто не поверишь, как у меня дела!», с улыбкой, позаигрывайте с самим собой.

Или вот такой простой ответ как «Я убежден» или «Мне повезло» или «Я благодарен». Найдите время подумать, за что именно вы благодарны.

Мы часто перестаем обращать внимание на те прекрасные вещи, что есть в нашей жизни, просто из-за нескольких вещей, которые не отвечают нашим ожиданиям.

Моя жена Сейдж в этом деле настоящий мастер. Ее любимый словесный шаблон – это, когда все говорят «блин», говорить «блинушки», а когда происходит что-то более серьезное, она часто говорит «оооох ты ёж». Очень смешная получается реакция. Это вовсе не значит, что она не понимает серьезность момента, но ее веселость столь заразительна, что ее словесные формулы разбивают не только ее собственные шаблоны, но заодно и мои и всех, кто находится рядом. Она действительно выражает больше радости и счастья, чем любой из тех, кого я знаю.

ШАГ 2: Запишите три слова, которые вы в настоящее время используете на регулярной основе для описания своих негативных чувств или эмоций.

Возможно, вы говорите: «Я разочарован», «Я в депрессии» или «Я унижен». Замените их другими словами, которые снизят интенсивность негатива. Может, вместо «в депрессии» лучше сказать «мне немного грустно». Что получится, если сказать вместо «я унижен» - «мне некомфортно» от того, как развивалась ситуация?

Эмоциональную интенсивность можно уменьшить еще больше употреблением соответствующих наречий («Я немножко раздражен» или «Я несколько не в себе»).

ШАГ 3: Запишите три слова, которые вы употребляете для описания позитивных эмоций.

На вопрос «Как дела?» найдите три новых слова, которые усилят позитивность ответа и будут вас вдохновлять. Вместо того чтобы сказать «Все хорошо», скажите «Нереально», «Потрясающе» или «Супер».

Найдите такое позитивное слово, которое вы могли бы одновременно произнести и прочувствовать.

ШАГ 4: Используйте рычаг, чтобы довести начатое до конца.

Выберите двух важных людей в своей жизни – близкого друга и, в идеале, того, кого вы настолько уважаете, что ни за что не хотели бы разочаровать. Отведите их в сторонку и объясните свое намерение заменить два-три слова в своем лексиконе. И самое главное: поручите им, чтобы каждый раз, когда они услышат, как вы опять произносите одно из этих нежелательных слов, они бы спрашивали, действительно ли вы хотите так сказать.

Например, скажите, что если вы опять произнесете фразу «Джон меня выбесил», они должны вмешаться и спросить: «Ты имеешь в виду, что поведение Джона несколько огорчает тебя?» Я понимаю, звучит немного смешно, но если ваши намерения серьезны, то даже простая мысль о таком напоминании заставит вас одернуть себя и снизить накал слов.

Это просто поможет вам понять, что вы способны контролировать себя в этот момент и мгновенно изменить значение ситуации, просто заменив одно слово. Если справитесь, то даже улыбаться про себя начнете, как шутке, понятной не всем. Но эффект будет далеко не шуточный.

Другой вариант: если вы часто говорите «я в депрессии», попросите их переспрашивать: «Ты на самом деле в депрессии или просто немного огорчен?» Реакции людей на те или иные вещи огорчают или удивляют вас? Обещание другу или важному и уважаемому коллеге, что вы будете заменять эти слова, даст вам дополнительную поддержку и стимул следовать своей цели и разрушить свои старые шаблоны.

Аккуратно и сознательно выбирая слова для описания своего опыта в течение десяти дней, вы сразу же почувствуете изменение в ощущениях, и это может оказаться очень увлекательным делом. Я могу вам сказать: кто прожил этот десятидневный план, получили опыт, который может изменить жизнь.

Еще раз повторюсь: я знаю, звучит как-то слишком просто, но если вы только попробуете и сможете сделать все как надо в течение десяти дней, вы почувствуете изменение своих эмоциональных шаблонов, а именно они контролируют качество нашей жизни.

Вы даже телом почувствуете разницу: намного меньше боли и намного больше удовольствия.

Разве вы не заслуживаете лучшего качества жизни?

Плюс, когда вы находитесь в отличном состоянии – как вы относитесь к другими? Чем лучше вы себя чувствуете, тем сильнее это отражается на окружающих – на коллегах, друзьях и близких.

Начните с сегодняшнего дня, прямо сейчас. Если вы сделаете это, то увидите реальные изменения.

Также отмечу, когда жизнь бросает вам серьезные вызовы – возвращайтесь к этому 10-дневному упражнению, это поможет вам очень быстро вернуть себя к цели. опубликовано

@TonyRobbins

Если человек сам себе ­кажется притворщиком, ­значит, он развивается.

Аутентичность теперь считают чуть ли не главным достоинством руководителя. Но представляют ее себе слишком упрощенно, что не помогает руководителям быстрее расти в профессиональном и карьерном смысле и играть более важную роль в своих компаниях.

Приведу пример. Синтия, директор компании из сферы здравоохранения. Когда она заняла эту должность, у нее стало в десять раз больше, чем прежде, подчиненных и предприятий, работу которых она контролировала. Но поначалу на столь высоком посту она чувствовала себя не в своей тарелке. Синтия всегда исповедовала принцип прозрачности и сотрудничества и потому честно сказала новым подчиненным: «Я хочу работать на этой должности, но боюсь не справиться без вашей помощи». Ее прямота вышла ей боком: люди, которым нужен был решительный, уверенный в своих силах начальник, не могли ей доверять. Еще пример. Джордж, топ-менеджер малазийской компании, производящей запчасти. Там существовала четкая субординация, а решения принимались большинством голосов. В какой-то момент компанию купила датская глобальная корпорация с матричной структурой, и Джордж оказался в обществе людей, которые всегда принимали решения в ходе свободного, не сдерживаемого никакими правилами обсуждения.

Привыкнуть к такому Джорджу было непросто; новый стиль противоречил обычным для его страны представлениям о скромности. После комплексной аттестации начальник сказал, что ему надо энергичнее продвигать свои идеи и чаще напоминать другим о своих достижениях. Джордж понял его в том смысле, что либо надо вжиться в роль - разыгрывать из себя человека, готового идти напролом, либо конец карьере. Идя наперекор себе, человек чувствует себя притворщиком и цепляется, как за спасительную соломинку, за свою особость, самобытность, оправдывая нежелание осваивать новое, непривычное. Но работы, на которой не нужно делать над собой усилий, совсем немного. Что уж говорить о ситуации, когда, как это случилось с Синтией, Джорджем и другими топ-менеджерами, человека повышают и требования к нему меняются? Изучая исследования, посвященные переходу на руководящие посты, я заметила, что каждое повышение по службе заставляет человека отказываться от привычного. Но именно в это время ему особенно хочется оставаться прежним. Когда мы не уверены в себе или в том, что сможем в новых условиях высоко держать планку и соответствовать ожиданиям, мы обычно отступаем - начинаем вести себя и руководить так, как нам привычнее и удобнее.

Но мое исследование показывает и то, что проще всего и быстрее всего человек учится руководить именно в ситуации, когда его ощущение себя размывается. Тот, кто воспринимает себя как «произведение незавершенное», кто путем проб и ошибок развивает свое профессиональное «я», у того постепенно формируется собственный неповторимый стиль, естественный для самого человека и соответствующий его организации. Это требует решимости, потому что, осваивая новый стиль, человек поначалу понимает новую роль поверхностно, чувствует себя в ней неестественно и потому кажется себе самому неискренним. Но единственный способ устоять и в конце концов стать настоящим руководителем - делать то, что вообще-то противоречит нашему глубинному «я».

Почему руководителям трудно быть самими собой?

Слово «подлинник» обычно употребляют, говоря о произведении искусства - оригинале, а не копии. Если применять его к менеджменту, то смысл, конечно же, меняется, - и становится неоднозначным. Скажем, призывы быть верным своему подлинному «я», оказывается, могут завести человека в тупик: это доказывают результаты многих исследований, посвященных тому, как люди развиваются, набираясь опыта, как в них проявляются новые грани, которые не выявил бы никакой самоанализ. А быть предельно прозрачным, выставлять на всеобщее обозрение абсолютно все свои ­мысли и чувства и невозможно, и рискованно (см. врезку «Что такое аутентичность?»).

Для нынешних руководителей аутентичность оказывается камнем преткновения по нескольким причинам. Во-первых, люди теперь все чаще меняют профессию. Если человек хочет совершенствоваться в своем деле, то ясное представление о себе, словно компас, помогает идти к цели и принимать верные решения. Но если ему надо освоить новое, то слишком жесткий, застывший образ собственного «я», как якорь, держит его на месте. Именно это и произошло поначалу с Синтией. Во-вторых, в глобальном бизнесе многие работают рядом с людьми иных культурных норм и представлений, в том числе о том, как себя вести. Часто кажется, что надо выбирать между «правильным», а значит, эффективным, и естественным. Пример тому - Джордж. В-третьих, в современном мире развитого интернета и социальных сетей люди со всей своей индивидуальностью всегда на виду. Для руководителя становится все важнее то, как он пояляется перед другими - не только в качестве начальника, но и просто человека со своими особенностями и интересами.

Необходимость тщательно лепить личину, которая выставляется на всеобщее обозрение, может претить его подлинному «я». Проведя десятки интервью с талантливыми топ-менеджерами, столкнувшимися с новыми требованиями, я поняла, что чаще всего их ­аутентичность проходит проверку на прочность в следующих случаях.

Вступление в новую должность.

Все знают, что, когда человек переходит на новую руководящую работу, судьбоносными оказываются первые 90 дней. Первое впечатление складывается быстро, и от него многое зависит. Руководители по-разному, каждый в соответствии со своим характером, ведут себя в новой роли, ­когда окружающие внимательно следят за каждым их шагом и словом, а нагрузка заметно вырастает.

Психолог Марк Снайдер из Миннесотского университета выявил два психологических типа - каждый предопределяет, как человек будет руководить другими. Люди, которые все время оценивают, как они выглядят со стороны (с чутким социальным самовосприятием; я называю их «хамелеонами»), могут и готовы приспосабливаться к любой ситуации. При этом они не чувствуют себя притворщиками - для них это естественно. «Хамелеонам» важна их общественная репутация, а за внешней самоуверенностью и напором нередко они скрывают свою уязвимость.

И если сразу не получится, как хотелось бы, они будут «примеривать», словно новую одежду, разные стили, пока не найдут самый подходящий - и им, и обстоятельствам. Благодаря такой гибкости они обычно быстро продвигаются вперед. Но жизнь «хамелеонов» может осложниться, если их сочтут неискренними и безнравственными, даже если они проявляют свою истинную хамелеонскую природу. «Верные себе» (люди со слабым самовосприятием, по Снайдеру), наоборот, не склонны скрывать то, что думают и чувствуют, даже если это некстати. Людей этого типа - к нему относятся Синтия и Джордж - подстерегает другая опасность: они слишком вживаются в определенную манеру поведения, и это мешает им вписываться в новые условия, менять свой стиль, вникая в ситуацию и набираясь опыта. Это как раз случай Синтии. Ей казалось, что, если она будет руководить со свойственной ей предельной открытостью, все у нее получится. Она обратилась к новой команде за поддержкой, честно признав некоторую свою растерянность. Она пыталась изучить незнакомые ей стороны и нюансы бизнеса и, не жалея сил, лично участвовала в обсуждении всех проблем и их решений. Через несколько месяцев она чувствовала себя вымотанной и опустошенной.

Вдобавок ее искренность - признание неуверенности в своих силах - повредило ее репутации. Вспоминая о том времени несколько лет спустя, Синтия сказала мне: «Быть самим собой не значит, что, если вас поднесут к свету, сквозь вас можно будет смотреть». Но тогда вместо того, чтобы выстроить доверительные отношения с подчиненными, она заставила их сомневаться в своей способности быть их руководителем. В подобных случаях неумение передавать полномочия и правильно информировать подчиненных - только часть проблемы. Самое главное - занять в незнакомой ситуации правильную дистанцию. Психолог из Стэнфорда Дебора Грюнфелд говорит о необходимости искать золотую середину между властью и доступностью. Право на власть руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более высокий, чем у подчиненных, профессионализм, и некоторая дистанция только подчеркивает это. Чтобы быть «своим», он выстраивает отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и управляет ими, симпатизируя им. Поиск правильной пропорции вызывает у «верных себе» жестокий кризис аутентичности, потому что они обычно придерживаются одного из этих двух стилей. Синтия поставила себя в положение слишком доступного и уязвимого человека, и это ее «обесточило». Ее новая, более высокая должность требовала большей дистанцированности от подчиненных, чтобы завоевать их доверие и освоить новые функции.

Пропаганда своих идей (и себя).

По мере карь­ерного роста у руководителя меняются задачи: если раньше он по преимуществу выдвигал идеи, то теперь должен убеждать в их перспективности разные группы интересов. Неопытным руководителям, особенно «верным себе», отвратительна сама мысль о необходимости искать поддержки коллег - все это, с их точки зрения, лишь притворство и интриги. Они убеждены, что их работа ­говорит сама за себя.

Вот пример. Анна, топ-менеджер транспортной компании, удвоила доходы своего подразделения и полностью перестроила основные рабочие процессы. Тем не менее ее начальник считал, что ей не хватает пороху, чтобы вести за собой людей. Кроме того, Анна знала, что она плохо справляется с ролью члена совета директоров родительской компании: говорит не о том и не так. Председателя совета, который мыслил широкими категориями, нередко раздражало ее цепляние к деталям. Она от него слышала только: «активнее, шире, зажигательнее». И Анна это понимала в том смысле, что форма должна превалировать над содержанием. «Но, по-моему, это манипуляция, - сказала она мне во время интервью. - Я тоже могу разговоры разговаривать, но я не хочу играть на чувствах людей. И вот так откровенно дергать их за ниточки». Подобно многим другим начинающим руководителям, она отказывалась составлять эмоционально насыщенные тексты, чтобы вдохновлять подчиненных на трудовые подвиги: для нее естественнее было оперировать фактами и цифрами.

Поэтому они с председателем совета директоров не понимали друг друга: вместо того чтобы заполучить ценного союзника в его лице, Анна упорствовала в своей приверженности фактам. На самом деле многие менеджеры сознают, что их хорошие идеи и потенциал останутся незамеченными, если они не будут активнее проявлять себя. Тем не менее они не в состоянии заставить себя делать это. «Я поддерживаю отношения не с теми, кого я знаю, а с теми, кто близок мне профессионально. Кроме того, в своем выборе я отталкиваюсь от того, чем я могу быть полезен бизнесу, - сказал мне один менеджер. - Может, в смысле карьеры это и не слишком разумно. Но я не могу идти против своих убеждений… Поэтому мои связи не слишком-то мне помогают продвигаться».

Пока человек не начнет воспринимать ­карьерный рост как способ расширить свои возможности и упрочить свое положение - в интересах всей организации, не только своих собственных, он будет чувствовать себя не в своей тарелке, расписывая свои достоинства влиятельным людям. «Верным себе» особенно трудно правильно себя подать руководству именно тогда, когда это особенно нужно, - в начале работы, пока они еще не показали себя в деле. Но, согласно данным исследований, набираясь опыта, обретая уверенность в собственной пользе для организации, человек преодолевает свою нерешительность.

Реакция на отрицательную оценку.

Многие сильные руководители впервые сталкиваются с тем, что кто-то недоволен их работой, именно когда они переходят на высокую должность. Даже если критические высказывания не новы, они кажутся страшнее, потому что падать сверху больнее. Но обычно руководители убеждают себя в том, что некоторая неадекватность их «естественного» стиля - неизбежная плата за эффективность. Джейкоб - менеджер по продуктам продовольственной компании. Во время аттестации его прямые подчиненные невысоко оценили его эмоциональный интеллект, умение сплачивать коллектив и наделять полномочиями подчиненных.

Один сотрудник написал, что Джейкоб не принимает критику. Другой - что после вспышки гнева он вдруг, как ни в чем не бывало, отпустил шутку, не понимая, что такая резкая смена настроения сбивает людей с толку. Человеку, который искренне верил, что создал в коллективе атмосферу доверия, переварить все это было нелегко. Немного опомнившись, Джейкоб осознал, что все это уже слышал (раньше коллеги и подчиненные уже говорили что-то в том же роде). «Мне казалось, я изменился, - вспоминал он, - но, похоже, не сильно». Тем не менее он объяснил начальнику, что и как: «Приходится иной раз быть строгим, чтобы были результаты, а людям это не нравится. Но ведь это - моя работа». Конечно, главного он не понял. Поскольку люди плохо отзываются о стиле управления, а не о профессиональных знаниях и мастерстве, то в их оценках руководители часто видят угрозу своей индивидуальности - словно их заставляют отказаться от самих себя. Именно так это понял Джейкоб. Да, он бывает вспыльчивым, но, на его взгляд, именно благодаря «строгости» он хорошо работал.

В действительности он добивался успехов вопреки себе. Когда функции Джейкоба расширились и ответственность повысилась, его привычка к жесткому контролю за подчиненными превратилась в настоящую проблему: на мелочную опеку уходило время, которое он должен был уделять задачам стратегического рода. Самый известный всем руководитель такого типа - Маргарет Тэтчер. Работавшие с ней помнили, как безжалостно она обращалась с теми, кто не был так же тщательно подготовлен к работе, как она. Она могла публично унизить человека, она, как известно, не умела слушать других и считала компромисс уделом малодушных. Когда весь мир стал называть ее Железной леди, она еще больше уверовала в правильность своих идей и правоту силовых методов. Она была столь искусным оратором и так умела убеждать, что могла заставить подчиниться кого угодно, и постоянно оттачивала свое мастерство. Но в итоге ей пришлось уйти со своего поста - ее сместил ее же кабинет.

Что наша жизнь - игра!

Такое негибкое представление о себе - следствие слишком пристальной интроспекции. Если человек ищет ответов только в себе, он невольно закрепляет старые способы видения мира и устаревшие представления о себе. Игно­рируя преимущества того, что я называю восприятием извне - взгляда со стороны, который он получает, осваивая новые стили руководства, - он не может освободиться из плена привычного образа мыслей и способа действий. Чтобы научиться думать как руководитель, надо начинать с действий: участвовать в новых проектах, браться за новые задачи, взаимо­действовать с людьми самых разных типов, пытаться по-новому выполнять свою работу. Сначала опыт, потом обдумывание и анализ - но не наоборот, особенно в переходный период. Именно действие изменяет нас и наши представления о том, чем стоит заниматься.

Можно, к счастью, научиться «восприятию извне» и постепенно освоить «адаптивно-­аутентичный» стиль, но для этого нужно смот­реть на вещи весело. Считайте, что развитие лидерских качеств - это не столько работа над собой, сколько попытка примерить на себя самые разные «я». Если мы относимся к делу весело, мы открыты для нового. Если вы сегодня один, а завтра - другой, это не обман; мы просто экспериментируем, выясняя, что подходит нашим новым задачам и обстоятельствам. Как показывают мои исследования, начать эту подготовку можно тремя способами.

Подражайте разным людям.

Обучение предполагает подражание - и понимание того, что «не заимствованного» не бывает в принципе. Развиваясь, руководитель начинает воспринимать аутентичность не как свою суть, а как способность осваивать подсмотренные у других особенности стиля или поведения, делая их своими. Только не копируйте стиль какого-нибудь одного руководителя - пусть будет много примеров для подражания. Одно дело - «срисовывать» все с одного человека и совсем другое - избирательно заимствовать те или иные черты у разных людей, создавать собственный «коллаж», который дальше можно будет уточнять и улучшать. Как говорил драматург Уилсон Мизнер, «­переписывать ­одного автора - плагиат, переписывать ­многих - поиск».

Я заметила, как важен такой подход, когда наблюдала за инвестбанкирами и аналитиками, которых повышали, переводя с аналитической и проектной деятельности на должности, связанные с консультированием и продажей новых бизнесов. Большинство из них на новой работе чувствовали себя неуверенно и казались себе некомпетентными, но оказавшиеся среди них «хамелеоны сознательно перенимали стиль и тактические приемы у самых сильных руководителей - и, подражая, учились, к примеру, шутками разряжать обстановку на совещаниях и ненавязчиво формировать общее мнение. «Хамелеоны», в сущности, блефовали, пока не находили то, что их полностью устраивало.

И начальники, видя их старания, поддерживали их советом и делом и делились неофициальной информацией. В результате «хамелеоны» выработали собственные и более уместные стили управления гораздо быстрее, чем «верные себе», которые только демонстрировали свой профессионализм. Часто «верные себе» приходили к выводу, что их начальники - «пустомели», а значит, у них нечему научиться. Поскольку идеального образца не было, им все казалось фальшью. К сожалению, начальники, видя, как трудно им адаптироваться к новым условиям, объясняли это исключительно их нежеланием делать над собой усилие и не занимались ими столько же, сколько «хамелеонами».

Совершенствуйтесь.

Если человек ставит себе цели, связанные с освоением нового (а не только с работой), это помогает ему примерять разные личины и не чувствовать себя при этом притворщиком, поскольку он не ждет, что все сразу же получится идеально. Он перестает защищать свое привычное «я» от угроз, которые несут перемены, и начинает размышлять о том, какой руководитель может из него получиться. Конечно, на новом месте каждому хочется показать себя с лучшей стороны: выбрать правильную стратегию, совершать трудовые подвиги, добиваться поставленных целей. Но, сосредоточившись только на этом, человек начинает избегать рисков, которые всегда сопутствуют освоению нового. Психолог из Стэнфорда Кэрол Дуэк в ходе своих оригинальных экспериментов показала, что человек не может учиться, выполнять новые или ­непривычные задания, если для него важно, как он выглядит в глазах других.

Цели, касающиеся работы, побуждают нас демонстрировать окружающим, что мы обладаем ценными качествами, например интеллектом и коммуникабельностью, и доказывать самим себе, что они у нас есть. А если наши цели связаны с обучением, то мы действительно развиваем эти ценные качества. Когда мы настроены на работу, мы пытаемся показать себя в самом выгодном свете. А когда на обучение, то наше стремление быть самими собой в том, как работаем и руководим, совпадает с не менее сильным стремлением к личностному и профессиональному росту. Один топ-менеджер очень хорошо работал с маленькой группой, но на многолюдных совещаниях отгораживался, как стеной, от новых идей; ему казалось, что комментарии других собьют его с толку, и он искал спасения в длинных, скучных презентациях. Чтобы освоить более раскованный, импровизационный стиль, он взял себе за правило «обходиться без PowerPoint». Он сам удивился тому, сколько нового узнал - не только о собственных постоянно изменяющихся предпочтениях, но и о нерешенных проблемах.

Не зацикливайтесь на «своей истории».

Многие могут рассказать о судьбоносных моментах своей жизни, которые заставляют человека сделать важные выводы. Сознательно или нет, но человек позволяет своим историям и тому образу себя, которого эти истории рисуют, направлять его в новых обстоятельствах. Но по мере того как мы развиваемся, истории могут устаревать, поэтому время от времени их надо основательно корректировать, а то и вовсе выбрасывать и начинать все с нуля.

Так случилось с Марией, которая, став уже руководителем, воспринимала себя как «наседку с цыплятами». Ее коуч, в прошлом гендиректор рекламного агентства Ogilvy and Mother Шарлотта Бирс, объясняет в книге «I’d Rather Be in Charge», что такое понимание себя сформировалось у Марии в то время, когда ей пришлось пожертвовать собственными желаниями и целями ради благополучия своей большой семьи. Этот образ в какой-то момент начал мешать ее профессиональному росту. Хотя у Марии была репутация дружелюбного и преданного члена коллектива и миротворца, ее не назначали на высокую руководящую должность, о которой она мечтала. Вместе с коучем Мария нашла для ориентира другой ключевой момент своей жизни, тот, который больше соответствовал не прежней Марии, а новой, какой она хотела бы себя видеть в будущем. Они выбрали период, когда Мария, тогда еще молодая женщина, полтора года, оставив семью, путешествовала по миру.

Оттолкнувшись от этого более смелого образа, она попросила о повышении, которое раньше считала несбыточным, - и получила его. Дэн Макадамс, профессор психологии из Северо-Западного университета, который всю свою профессиональную деятельность изучал истории жизни, так говорит о «своем я»: это «интернализированная и эволюционирующая история, она складывается из того, что именно человек субъективно выбирает из своего прошлого, настоящего и будущего». Это не просто научное определение. Макадамс считает, что надо верить в свою историю - но и учитывать то, как со временем она изменяется в соответствии с потребностями человека. Полезно вспоминать новые истории о себе и не забывать время от времени их корректировать - как свое резюме. Опять-таки, сам пересмотр истории жизни - процесс обращенный как внутрь человека, так и вовне. Выбранные им истории должны не только обобщать его опыт человека и цели, но также отражать требования среды и находить отклик у окружающих.

Бесчисленные книги и консультанты советуют руководителю начинать свой путь с четкого осознания того, кто он есть. Но, следуя этому совету, легко застрять в прошлом. Ваше лидерское начало может и должно меняться всякий раз, как вы поднимаетесь на следующую ступень служебной иерархии.

Единственный способ развивать свои лидерские качества - расширять границы своего «я»: браться за новое - то, что заставит вас чувствовать себя неуверенно, но и научит, как стать тем, кем вы хотите стать. Такое развитие не подразумевает полного отказа от прежнего «я». Как правило, достаточно изменить чуть-чуть - то, как человек держится, общается, взаимодействует с другими, - и эффект от его руководства усиливается ­многократно.

Вы стремитесь изменить качество своей жизни, но при этом у вас ничего не получается? Возможно, вы направляете свое время и энергию просто не туда, куда следует. Пытаясь изменить свое прошлое, физические законы, погоду, другого человека, сексуальные предпочтения и биологические потребности, вы обрекаете себя на фрустрацию и разочарование, так как эти вещи изменить невозможно.

Что можно изменить:

То, как вы поступаете: свое поведение и реакции на поведение других; как и с кем вы проводите свое время; на что вы направляете свои усилия; что вы обещаете себе и другим; свои привычки; жилье и работу; где вы совершаете покупки и как тратите свои деньги.
- то, как вы взаимодействуете с другими: что и как вы говорите, с кем и когда вы общаетесь; кому вы решаете отказать и кому – дать согласие; что и сколько вы готовы терпеть, кому вы хотите доверять.
- то, что вы знаете: уровень своих знаний, умений и навыков, представления о себе.
- то, как вы думаете: что для вас является важным и ценным, к чему вы стремитесь и во что верите; что вы думаете о себе, как выбираете друзей, что хотите узнать и что собираетесь делать.

Важные различия:

Вы не можете изменить свои потребности, но вы можете изменить способы их удовлетворения.
Вы не можете изменить других, но вы можете изменить свое отношение к ним, то, как вы реагируете на них и что о них думаете.
Вы не можете изменить прошлое, но вы можете позволить ему быть таким, какое оно есть.

Локус контроля

Локус контроля - качество, характеризующее склонность человека приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам либо собственным способностям и усилиям

Мы склонны объяснять причины любых происходящих с нами событий тремя возможными способами. Допустим, вы провалили собеседование.

Как бы вы себе это объяснили?

Если вы выбрали первый вариант, то привыкли брать на себя чрезмерную ответственность за все происходящее.
- Если второй – то для вас причиной любых событий являются другие люди.
- Выбор третьего варианта сделает тот, кто склонен объяснять происходящее судьбой, удачей, везением или божественным промыслом.

Первые пытаются изменить то, что не могут, потому что берут ответственность за события, которые вне их контроля.
Вторые, наоборот, избегают любой ответственности и ждут изменений от других.
Последние – бессильны и ведут себя беспомощно, так как не верят, что у них вообще есть какой-то выбор.